Три сценария звонка: первый контакт, вопросы и демонстрация

Три разговора — три сценария

Скрипт не работает? Клиент не видит смысла в предложении? Демонстрация продукта прерывается неловкими паузами? Здесь собраны три сценария: для холодного звонка, разговора о потребностях и демонстрации. Их задача — помочь продавцу вести разговор содержательнее и показать покупателю ценность решения.

Редакция и пояснения подготовлены RevOpsLab. Числовые результаты относятся к исходным исследованиям. Наблюдаемые связи не доказывают, что отдельная фраза вызывает результат, и не гарантируют те же показатели в другой команде или на другом языке. Примеры диалогов и клиентских историй ниже — учебные шаблоны, а не кейсы RevOpsLab.

Холодный звонок. 1. Начните разговор

Реплика: «Здравствуйте, [имя]! Меня зовут [ваше имя и фамилия], я из [ваша компания]. Как ваши дела?»

Сначала назовите своё полное имя и компанию. Авторы поясняют: представление по имени и фамилии помогает вызвать уважение. Если сразу сказать, кто вы и откуда, следующий вопрос сможете задать вы, а собеседнику не придётся начинать с «Кто это?».

Используйте неожиданное для собеседника начало. В исследовании, на которое ссылается оригинал, звонки с фразой “How’ve you been?” были в 6,6 раза успешнее звонков без неё. Авторы объясняют это нарушением привычного сценария: неожиданная реплика ослабляет первоначальное желание положить трубку.

Примечание редакции RevOpsLab: «Как ваши дела?» — перевод английского примера, а не проверенная на русском языке формула с тем же эффектом. Само число 6,6 относится к наблюдению об исходной английской фразе.

Холодный звонок. 2. Назовите причину обращения

Реплика: «Я звоню, потому что…»

Сразу объясните, зачем звоните. В исходных данных продавцы, которые называли причину обращения, имели в 2,1 раза более высокий показатель успеха, чем те, кто её не называл.

Авторы объясняют это потребностью человека понимать причину происходящего. После «Кто это?» у собеседника возникает вопрос «Зачем вы мне звоните?». Если ответить заранее, можно удовлетворить его любопытство и ослабить защитную реакцию.

Холодный звонок. 3. Получите разрешение продолжить

Реплика: «Я удачно выбрал время для звонка? Если для таких звонков вообще бывает удачное время…»

Не начинайте с вопроса «Я не вовремя?» — в оригинале это “Did I catch you at a bad time?”. В исходных данных такое начало было связано с вероятностью назначить встречу на 40% ниже.

Добавьте немного юмора. Никто не любит неожиданные звонки. Доброжелательность помогает выделиться и получить время собеседника, а короткое продолжение показывает: вы понимаете, что отвлекаете его.

Холодный звонок. 4. Покажите, почему обращаетесь именно к этому клиенту

Реплика: «Понимаю, что звоню неожиданно. Я изучал [название компании] и заметил [результат подготовки по схеме 3 × 3]. Со стороны кажется, что сейчас одна из ваших важных задач — [проблема]. Ваша команда действительно занимается этим?»

Признайте, что прервали человека. Уместное извинение помогает получить ещё немного времени на разговор. В оригинале успешные холодные звонки были почти вдвое длиннее неуспешных: 5 минут 50 секунд, если встреча была назначена, и 3 минуты 14 секунд, если не была.

Покажите подготовку. Подход 3 × 3 означает: потратить три минуты, чтобы найти три значимых факта о потенциальном клиенте. Авторы приводят LinkedIn как источник сведений о компании — численности и темпах роста — и о человеке: за что он отвечает и какими словами описывает свою роль. Используйте эти сведения, чтобы говорить о его задачах на понятном ему языке.

Не выдавайте предположения за факты. Ошибочное предположение способно быстро закончить разговор. Поэтому оговаривайте границы своего понимания: «Со стороны кажется…», «Пытаюсь сложить картину…» или «Пока собираю информацию — возможно, вы подскажете, в какую сторону смотреть».

На этом этапе ограничьте открытые вопросы. Для развёрнутого ответа нужны усилия, а собеседник пока не знает, стоит ли их тратить. Начинайте с вопросов, на которые легко ответить и которые помогают продолжить разговор. Например: «Кстати, вы раньше слышали о нас?»

Холодный звонок. 5. Объясните пользу предложения

Реплика: «В [ваша компания] мы помогаем клиентам, похожим на [похожая компания], решать [проблема] с помощью [краткое объяснение ценности решения]. Есть смысл подробнее рассказать, как мы это делаем?»

Подбирайте подходящие примеры клиентов. Неуместное социальное доказательство может дать обратный эффект: в оригинале оно связано со снижением доли выигранных сделок на ранних стадиях на 47%. Выбирайте компании из близкого собеседнику круга — похожие по отрасли, масштабу и географии.

Сначала спросите об интересе к разговору. В исходных данных о холодных электронных письмах такой призыв к действию был вдвое эффективнее других. Тот же подход можно проверить в поиске клиентов: сначала вызвать интерес к обсуждению, а уже затем договариваться о встрече.

Примечание редакции RevOpsLab: число «вдвое» здесь относится к анализу холодных писем. Оригинал переносит рекомендацию в сценарий звонка, но не приводит отдельного измерения этого эффекта для телефонных разговоров.

Холодный звонок. 6. Предложите встречу

Реплика: «Похоже, стоит договориться об отдельном разговоре, чтобы подробнее обсудить, как мы можем помочь вашей команде достичь [желаемое состояние / результат]. Вам подойдёт [дата и время]?»

Сформулируйте просьбу как предложение с понятной пользой. Собеседник должен получить ответы на три вопроса: «Что от меня требуется?» — встреча; «Что я получу?» — зачем она мне нужна; «Что нужно сделать сейчас?» — подтвердить согласие.

Предлагайте конкретное действие. Если человек уже согласился встретиться, интерес установлен. Теперь уместно перейти прямо к назначению времени: меньше неопределённости — проще принять решение.

Холодный звонок. 7. Закрепите следующий шаг

Реплика: «Отлично. Календарь у вас под рукой? Сейчас отправлю приглашение. Оно уже пришло?»

Помогите перейти от согласия к действию. После положительного ответа не оставляйте договорённость неопределённой.

Назначьте встречу, пока разговор ещё продолжается. Авторы рекомендуют использовать уже выраженный интерес: отказаться от приглашения, которое человек подтвердил, психологически труднее, чем отклонить приглашение, на которое он ещё не ответил.

Холодный звонок. 8. Ответьте на возражение

Признайте возражение. Не пытайтесь продавить собеседника. Возьмите на себя ответственность за неуместное обращение и покажите, что услышали его: по мысли авторов, это помогает избежать немедленного завершения звонка.

Назовите ситуацию, которую услышали. Этот приём в оригинале называется labelling. Если описать её точно, собеседник чувствует, что его поняли, и ему легче отреагировать на следующую просьбу.

После признания возражения задайте более небольшой уточняющий вопрос. Не заканчивайте разговор, ничего не узнав: попробуйте получить сведения, которые помогут разобраться в компании и продолжить поиск подходящего контакта.

• Если человек занят: «Понимаю, что сейчас вы заняты. Когда вам было бы удобнее поговорить?»
• Если это не тот контакт: «Понимаю. Похоже, по этому вопросу лучше обратиться к другому человеку. Не подскажете, кто в [название компании] отвечает за такие проекты?»
• Если предложение не попало в задачу: «Спасибо, что уточнили. Похоже, я не попал в вашу задачу. Какие приоритеты для вас сейчас главные?»

Выявление потребностей. 1. Ориентируйтесь на 11–14 вопросов

Для разговора о потребностях важно не только содержание вопросов, но и их количество. Слишком много вопросов превращают разговор в допрос; слишком мало — не позволяют достаточно глубоко разобраться в проблемах.

В оригинале показана связь числа вопросов за разговор с показателем успешности. Заголовок диаграммы рекомендует 11–14 целевых вопросов. Подпись вертикальной оси — Success Rates, «Показатель успешности»; более точного определения на этой странице нет. Её отметки: 0%, 20%, 40%, 60%, 80%. На горизонтальной оси — число вопросов за разговор.

Значения относятся к исходной выборке, а не задают обязательную норму для каждого разговора.

• 1–6 вопросов, низкое количество — 46%.
• 7–10 вопросов, среднее количество — 66%.
• 11–14 вопросов, высокое количество — 74%.
• 15–18 вопросов, очень высокое количество — 67%.

Продолжайте выяснять потребности на протяжении разговора

Не воспринимайте рекомендацию о количестве вопросов как указание один раз пройти список и больше к нему не возвращаться. По наблюдению авторов, средние продавцы задают все вопросы в начале — словно отмечают пункты перед переходом к презентации.

Сильные продавцы распределяют вопросы по разговору. Для них выявление потребностей — непрерывный процесс, а не отдельный эпизод.

Далее оригинал обещает пример вопроса для начала каждого разговора, но приводит такую реплику: «Отлично. Календарь у вас под рукой? Сейчас отправлю приглашение. Оно уже пришло?»

Примечание редакции RevOpsLab: эта реплика повторяет блок назначения встречи из холодного звонка и не является вопросом о потребностях. Используйте её только для согласования встречи; для выяснения задачи клиента выбирайте вопросы из следующего раздела.

Выявление потребностей. 2. Начните с текущего этапа клиента

Подбирайте первые вопросы с учётом того, на каком этапе выбора решения находится покупатель. Если он уже оценивает продукты, начинать с поиска ещё не осознанной проблемы неуместно. Вопрос «Какого результата вы хотите достичь, внедрив решение?» соответствует тому, что такой человек уже готов обсуждать.

На схеме оригинала показаны пять этапов: ещё не осознанная проблема → актуальная проблема → формирование решения → оценка вариантов → принятие решения. Дальше приведены вопросы для каждого этапа.

Вопросы о проблеме, которая ещё не стала приоритетом

Цель — понять, может ли ваше решение соответствовать приоритетам покупателя. Задавайте вопросы о нём и его работе, чтобы связать предложение с текущими инициативами.

• «Какой стратегический приоритет для вас самый важный в этом году?»
• «Какие инициативы вы запускаете в рамках этого плана?»
• «На каком этапе вы сейчас находитесь?»

Вопросы об актуальной проблеме

Задавайте диагностические вопросы: выясняйте проявления проблемы, способы, которыми её сейчас решают, и срочность. Выявленные несоответствия помогут перейти к вопросам о последствиях для бизнеса.

• «Как эта проблема проявляется в работе бизнеса?»
• «Как вы сейчас справляетесь с [проблемой]?»
• «Какое место решение [бизнес-задачи] занимает в вашем списке приоритетов?»

Вопросы при формировании решения

Помогите покупателю самому описать, какое влияние на его работу могло бы оказать решение, подобное вашему.

• «Что изменится, если мы решим [бизнес-задачу]?»
• «Что произойдёт, если не заниматься этой [проблемой] сейчас?»
• «Чего ваш [руководитель / генеральный директор] ожидает от этого направления бизнеса?»

Вопросы при оценке предложения

Выясните ожидания: каких результатов хочет человек, как устроен процесс покупки и что побудило его поговорить с вами. Это поможет сохранить его мотивацию продолжать обсуждение.

• «Какого результата вы хотите достичь, внедрив решение?»
• «Что в этом предложении вам наиболее интересно?»
• «Расскажите, как проходила покупка [решения, которое вы используете сейчас]».

Вопросы при принятии решения

Решение о покупке нередко принимает группа людей. Понимание состава участников и их приоритетов может определить исход сделки.

• «Полностью ли [ваше решение / продукт] решает [бизнес-задачу]?»
• «Кто почувствует, что его обошли вниманием, если не пригласить его на демонстрацию?»
• «Кого ещё затронут эти изменения?»

Когда можно вернуться к более раннему этапу

Сначала покажите, что понимаете текущий этап клиента. Только после этого возвращайтесь к причинам, из-за которых он начал искать решение.

• Вы: «Какого результата вы хотите достичь, внедрив решение?»
• Покупатель: «Хотим повысить навыки продаж».
• Вы: «Понятно. Почему это стало приоритетом именно сейчас?»
• Покупатель: «План по выручке вырос, а маркетинговый бюджет — нет. Нужно получать больше с меньшими ресурсами. Поэтому развитие навыков продаж — важная часть решения».
• Второй вопрос в этом диалоге возвращает обсуждение к начальному этапу — проблеме. Но это происходит после того, как первый вопрос признал: покупатель уже продвинулся в поиске решения.

Выявление потребностей. 3. Помогайте собеседнику отвечать развёрнуто

Односложные ответы мешают разобраться в потребностях. В исходной выборке длина ответов покупателя тесно связана с успешным завершением сделки.

Покажите формулировкой вопроса, что вам нужен подробный ответ. Сначала составьте обычный вопрос со словами «кто», «что», «когда», «где», «почему» или «как», а затем добавьте одно из вступлений ниже.

Пример: вместо «Какая у вас самая большая проблема?» спросите «Помогите мне понять, какая проблема для вас сейчас самая большая». Такая формулировка приглашает к подробному ответу и помогает получить более содержательную информацию.

• «Помогите мне понять…»
• «Расскажите по шагам, как…»
• «Расскажите, пожалуйста, о…»
• «Давайте подробнее о…»

Что показывает график длины ответа

График на странице 6 показывает в целом положительную связь между длиной рассказа клиента и показателем успешности. Линия не возрастает на каждом участке: после первого подъёма есть снижение, затем рост продолжается.

Горизонтальная ось подписана Customer Story Length — «Длина рассказа клиента», с отметками 0, 50, 100, 150, 200 и 250. Вертикальная ось — Success Rates, «Показатель успешности», с отметками 0,2; 0,4; 0,6; 0,8. Единица измерения длины и точные значения отдельных точек в PDF не указаны.

Это наблюдаемая связь в исходной выборке; из неё не следует, что искусственное удлинение ответа само по себе приводит к продаже.

Выявление потребностей. 4. Повторяйте ключевые слова собеседника

Когда покупатель уже начал рассказывать, помогите ему продолжить. Дождитесь конца ответа и повторите одно-три ключевых слова из его реплики. Используйте восходящую, вопросительную интонацию.

В оригинале этот приём назван mirroring — «зеркальное повторение». Авторы связывают его с переговорщиком Крисом Воссом и отмечают, что при уместном применении он помогает получить длинные, содержательные ответы.

• Покупатель: «Мы проигрываем сделки конкурентам. Продукт сильный, но менеджеры начинают отступать, когда клиент спрашивает, чем мы отличаемся».
• Вы: «Начинают отступать?»
• Покупатель: «Да. Они не дают чёткого, уверенного ответа. Сбиваются. И ответы у всех разные».
• Вы: «У всех разные?»
• Покупатель: «Да, и это ещё одна наша проблема. У меня 70 менеджеров и 70 разных процессов продаж…»

Выявление потребностей. 5. Называйте эмоцию, которую услышали

Авторы подчёркивают, что этим приёмом пользуются редко. Если вы заметили эмоцию покупателя, попробуйте осторожно назвать её. Когда описание попадает в точку, человек чувствует, что его действительно поняли.

Начать можно так: «По вашим словам, вы…», «Похоже, вы…», «Судя по всему, вы…».

После такой реплики остановитесь и дайте собеседнику говорить без перебивания. Это помогает услышать более глубокие эмоциональные причины, которые побуждают его действовать.

• Покупатель: «Адаптация новых менеджеров — огромный объём работы. Подготовка учебных материалов совсем выматывает нашу команду обучения».
• Вы: «Похоже, каждый новый набор сотрудников заставляет вас чувствовать, что вы уже не справляетесь с нагрузкой».
• Покупатель: «Именно! Каждое воскресенье перед началом рабочей недели я испытываю тревогу».

Выявление потребностей. 6. Стройте следующий вопрос на предыдущем ответе

Не начинайте новую тему с каждым вопросом. Углубляйте уже начатую: опирайтесь на то, что покупатель только что сказал. Вопросы должны восприниматься как естественное продолжение разговора.

Иначе создаётся ощущение, что вы скачете с темы на тему без ясной цели. Вместо этого задавайте уточняющий вопрос по прозвучавшей проблеме.

• Вы: «Помогите понять, на каком этапе процесса продаж вы чаще всего теряете сделки».
• Покупатель: «После демонстрации продукта. Клиент воодушевлён, но дальше ему нужно организовать разговор его вице-президента с нами, а это непросто. Проходят недели. Мы напоминаем о себе, но в итоге так и не получаем ответа».
• Вы: «Интересно. Что пришлось бы изменить, чтобы этого не происходило?»
• Авторы отмечают: пример намеренно упрощён. Его смысл в том, что второй вопрос не открывает новую тему, а помогает глубже разобраться в проблеме, которую назвал покупатель.

Выявление потребностей. 7. Задавайте вопросы со знанием дела

Выражение «глупых вопросов не бывает» не всегда подходит к продажам. Неудачные вопросы могут подорвать доверие к вашей компетентности.

Лучшие вопросы показывают профессиональное понимание темы. Они заставляют покупателя осмыслить свою работу, а не просто перечислить знакомые факты.

Первый пример ниже звучит как пункт стандартного скрипта. Второй запрашивает ту же информацию, но показывает серьёзность подготовки и более глубокое понимание процесса.

Формулировка важна. Не задавайте вопросы, ответы на которые можно было найти в открытых источниках: подготовьтесь до звонка.

• Средний продавец: «Как у вас устроен процесс продаж?»
• Сильный продавец: «Расскажите, пожалуйста, по шагам о вашем процессе продаж: от появления нового лида до заключения сделки».

Дополнение к выявлению потребностей: уберите слайды

Авторы настойчиво рекомендуют не использовать слайды во время выяснения потребностей. В исходных данных их использование было связано с меньшей вероятностью договориться о следующей встрече.

Диаграмма сравнивает разговоры со слайдами и без слайдов. Показатель — успешность назначения последующей встречи. Разница обозначена как «−17%»; точные значения двух столбцов и уточнение, означает ли подпись относительное изменение или процентные пункты, на самой странице не приведены.

Смысл рекомендации не в том, что слайды вредны для любых продаж. Они меняют формат конкретного разговора: вместо обмена информацией начинается презентация. В презентации вы передаёте сведения, а при выявлении потребностей нужно обмениваться ими.

Покупатель хочет быть услышанным. Поэтому рекомендация авторов для этого этапа: выключите демонстрацию экрана.

Демонстрация. 1. Начните с самого важного

Кажется, что демонстрацию продукта легко провести интуитивно. Авторы утверждают обратное: сильная демонстрация требует подготовки, а некоторые эффективные приёмы противоречат привычным советам.

Обычно рекомендуют нагнетать ожидание и «оставить лучшее напоследок». В этом руководстве предлагается обратный порядок: начать с результата, который важнее всего покупателю.

Сначала покажите решение той проблемы, которой больше всего времени уделили при выявлении потребностей. Затем переходите ко второй по значимости проблеме и так далее. В оригинале этот подход называется solution mapping — сопоставление демонстрируемого решения с выявленными задачами.

На схеме показан пример: больше всего в разговоре обсуждали развитие навыков продавцов, затем управление воронкой, затем адаптацию новичков. Успешная демонстрация следует тому же порядку: обучение и разборы → управление воронкой → адаптация. Проценты долей на схеме не подписаны.

• Вы: «По нашему разговору на прошлой неделе я понял, что [проблема №1] — главный приоритет вашей команды в этом квартале. Верно?»
• Покупатель: «Да, всё верно».
• Вы: «Отлично. Тогда начнём сразу с этого — покажу, как наше решение помогает справиться с этой задачей».

Демонстрация. 2. Решайте именно задачу клиента

Демонстрация должна отвечать именно на бизнес-задачу покупателя. Не меньше — но и не больше. Авторы называют этот приём недооценённым способом сделать показ продукта сильнее.

Совет «покажите как можно больше ценности» нередко превращается в перечисление всех функций. Продавцу кажется: чем больше он покажет, тем больше пользы увидит покупатель. По мнению авторов, это ошибка, которая может повредить сделке.

Сфокусированная демонстрация оставляет место для вопросов. Когда вы меньше говорите о функциях, покупателю проще уточнить то, что действительно важно ему. В исходном исследовании покупатели на демонстрациях сильных продавцов задавали на 28% больше вопросов, чем на демонстрациях средних продавцов.

Вопросы — признак интереса и того, что вы не перегрузили собеседника. Покажите достаточно, чтобы ему захотелось узнать больше, и предложите продолжить разговор репликами ниже.

Глубину демонстрации определяете не только вы. Дайте покупателю выбрать: нужен ли ему общий обзор с высоты птичьего полёта — в оригинале это «вид с высоты 30 000 футов» — или подробное рассмотрение каждой детали.

• «Прежде чем двигаться дальше, остановлюсь на случай, если у вас есть вопросы». [Сделайте заметную паузу.]
• «Как вы представляете использование этого решения [сами / вашей командой]?»
• «Вы стали бы использовать это для [сценарий применения]?»

Демонстрация. 3. Покажите цену сохранения текущего положения

Распространённый совет — говорить о выгодах. Авторы предлагают уделить больше внимания текущим проблемам.

Они объясняют это неприятием потерь: в оригинале говорится, что ради предотвращения потери люди готовы приложить вдвое больше усилий, чем ради получения выгоды. Это объяснение авторов о психологическом эффекте, а не отдельный результат исследования клиентов RevOpsLab.

Если покупатель видит, что сохранение текущего положения означает продолжение проблем, мотивация изменить ситуацию может быть сильнее, чем при одном лишь описании будущих преимуществ. Оригинал образно говорит о движении к решению «вдвое энергичнее». Ниже — три пары формулировок.

Выгоды привлекательны, но их получение часто можно отложить. Потери ощущаются срочнее: «Ценные возможности продолжают пропадать, нужно действовать сейчас».

• Про выгоду: «У вас останется больше времени на другие проекты». Про предотвращение потерь: «Вы перестанете тратить время на повторяющиеся задачи, которые легко автоматизировать».
• Про выгоду: «Команда сможет получать актуальные показатели своей работы». Про предотвращение потерь: «Команда перестанет откладывать решения из-за ожидания нужных показателей».
• Про выгоду: «Команда сможет упорядочить работу». Про предотвращение потерь: «Команда перестанет срывать сроки из-за того, что не видит, чем занимаются другие участники».

Демонстрация. 4. Выбирайте релевантные примеры клиентов

Не используйте одно и то же социальное доказательство для всех покупателей. В качестве плохого примера оригинал показывает слайд с множеством логотипов и заголовком «Социальное доказательство: более 1 500 клиентов».

Социальное доказательство работает, когда покупатель может узнать себя в ваших клиентах. Если продукт идеально подходит Google или Apple, представитель небольшой компании может решить, что он не для него: у таких организаций разные задачи.

Вместо нескольких громких названий приведите пять-семь клиентов из круга покупателя — компаний той же отрасли и сопоставимого масштаба. Ниже приведён пример реплики из оригинала.

Убедитесь, что задачи, которые вы решили для этих клиентов, соответствуют проблемам собеседника.

Примечание редакции RevOpsLab: используйте только реальные примеры и подтверждённые числа своей компании. Указанные в учебной реплике 17 клиентов, прежние 4 клиента и срок два года не описывают RevOpsLab.

• «Здесь собраны компании из вашей отрасли. Мы работаем с 17 из них — два года назад таких клиентов было 4».

Демонстрация. 5. Рассказывайте истории «до и после»

Авторы начинают с резкой формулировки «ROI больше не работает». Вместо попытки любой ценой доказать расчётный ROI — окупаемость вложений — они предлагают рассказывать о фактических изменениях у клиентов. В оригинале попытки доказать ROI на разных этапах продажи связаны со снижением вероятности заключения сделки на 27%.

Объяснение авторов: когда продавец показывает свой расчёт окупаемости, покупатель начинает оспаривать допущения. Расчёт может показаться слишком слабым аргументом, чтобы нести его финансовому директору.

В истории «до и после» опорой служит достигнутый результат клиента. Тогда обсуждение строится вокруг фактического опыта, а не только предположений модели окупаемости. Оригинал называет такой подход более убедительным деловым обоснованием.

Примечание редакции RevOpsLab: наблюдение о 27% не означает, что расчёты экономики бесполезны. Оно передаёт связь, заявленную в конкретном материале. В истории ниже числовые поля оставлены незаполненными намеренно: их нужно заменить реальными проверенными данными.

• «[Клиенту] нужно было увеличить продажи, сохранив прежний поток лидов и численность команды. За шесть месяцев доля выигранных сделок выросла с [исходное значение] до [новое значение], а выручка увеличилась на [процент]».

Дополнение к демонстрации: каждый раз согласовывайте следующий шаг

Следующие шаги поддерживают движение сделки. Авторы подчёркивают: без понятного продолжения договорённость может так и не превратиться в сделку.

Диаграмма оригинала показывает более высокую долю закрытых сделок, когда следующий шаг обсуждался на каком-либо этапе продажи. В ней сравниваются две категории: «Следующие шаги не обсуждались» и «Следующие шаги обсуждались». Горизонтальная ось — доля закрытых сделок — размечена 0%, 10%, 20%, 30%.

Точные значения двух столбцов не подписаны. Поэтому перевод сохраняет направление наблюдаемой связи и шкалу, но не добавляет вымышленных точных процентов.

Прежде чем завершить встречу, можно использовать одну из следующих реплик.

• «Календарь у вас под рукой? Отлично, сейчас отправлю приглашение… Получили?»
• «Вам подойдёт [дата и время]? Кого ещё стоит подключить к обсуждению на этом этапе?»
• «Следующим шагом я бы предложил [подходящий следующий шаг]. Как вам такой вариант? Когда вам будет удобнее в начале следующей недели?»